作为中国家电行业的企业领袖人物，海信集团董事长周厚健说话谨慎，却立场鲜明。

　　说话谨慎在他可能是“不吹牛”的表现，但在外界就显得缺少亮点。比如他就一再拒绝透露任何具体的关于海信未来的规划，他认为：“现在技术更新换代非常快，技术走向很难看清五年以后怎么样，而技术的构成对资本的构成影响非常之大。”

　　但有两个方面他说得斩钉截铁。一是认为制造业在相当长一段时间将是中国的立国之本，“如果对中国制造业前景看不清楚，不认可或者弱化的话，不仅是对企业的损失甚至对整个国家都是巨大的损失。”二是看好海信海外市场，认为国际营销对海信的贡献“将是最大的”。毕竟这个部门的销售额已经占到集团大约30%的份额。

　　外界认为周厚健管理风格“中庸”，周厚健直接否定，说“外界的传说很不准确”。他自认是一个“爱憎分明”的人，“我从来不会当讲的不讲，不管是表扬还是批评;不讲的一定可以永远不讲。”

　　一个佐证就是他对现在一些比较流行又似乎公认无误的互联网思维进行批驳。“现在社会上将企业分两类，传统企业和互联网企业。这种分类意味着传统企业代表着落后，互联网企业代表着先进。那我先问一下，企业寿命长好还是寿命短好?这种分法不是说明寿命长是坏的吗?这个逻辑成立吗?”连续的反问透露出坚定与信心。

　　理工科出身的周厚健确实偏爱逻辑。谈到接班人的四条标准，第一条就是“要有逻辑思维能力”。这个逻辑思维能力在很大程度上也可以归结到从常识出发和回归到常识的勇气。海信三十五周年时周厚健说他有三个不满意：规模不够大，资本运作不好，海外拓展力度不够。十年过去后，周厚健说：“不满意更多了。”而首当其冲的就是市场推广能力不行。对这点，他表现得很内疚：“主要还是我这个头不行。头儿不行，别人就要做很多工作。”

　　战略篇：

　　制造业+信息技术是海信的核心竞争力

　　《21世纪》：海信的智能化战略经历了从1.0到3.0的不断升级，如今，面对移动互联等商业环境的新变化，如何应对和更新?

　　周厚健：在电视智能化这块我们走的还比较好。不管从智能电视还是网络电视，海信应该说还是走在前面，网络电视相对简单，它虽然能上网，但支撑的应用比较少，操作复杂程度比较高，所以市场不够很完美，所以我们更看重智能电视，从市场看我们还是占优势，而且海外市场海信也是最大的。

　　《21世纪》：海信集团目前围绕着多媒体、家电、通信、信息系统、房地产、新兴服务业六大产业核心，以智能化为引擎发展。六大产业板块各自在集团中的定位是怎样的?相互间如何发挥协同效应?

　　周厚健：凡是海信列出的产业都是主业，为什么?你想想，海信任何一个产业都有很多的竞争者，如果我们列为副业的话，人家当主业都不一定做好，你当副业能做好吗?也就只有一个可能性，死掉。我个人认为，企业没有副业，只有主业。他们之间最大的协同就是信息技术。

　　《21世纪》：那我可不可以给海信的核心竞争力贴一个标签，叫信息技术?或者你总结一下?

　　周厚健：这么短的时间我总结不出来。但是我认为它今后对这个产业普遍贡献的肯定是这个。不管我们的多媒体、光通信、智能交通，海信掌握最多的技术还是信息技术。

　　我们认为在这些领域里面共享的人才和技术太多了，于是我们把共享的程度提高了，现在管理的取向是平台化、流程化，平台化什么意思?就是一个平台干多件事情，这是一个提高效率的思想，这个整合就是让一份资源有多份产出。

　　《21世纪》：海信将来的定位是什么?现在许多企业在讲全产业链的定位，海信还是将自己定位在“精工制造”上?将来有没有可能转型成为以服务为主的供应商?

　　周厚健：未来都不好说。但中国制造业将有很长时间的发展空间。为什么IBM或日本的企业会出现这些转型?是他们制造业的资源价格已经足够高了，不再适合做制造业。中国在制造业上空间大的原因有两个，一是技术上的积累绝对不能忽视，不仅在工艺上，开发上的积累也不容忽视;第二是中国制造业的效率提升空间巨大，在管理上、在工艺技术的进步上都有空间，不要仅仅看劳动力价格大幅提高。比如我们海信电器[-1.06% 资金 研报]，2012年提升了1/3，2013年提升1/3，明年的指标我们定的还要提高百分之三十几。现在的产量比2011年大概翻了一番，但人数是下降的。从2012年开始我们每年通过自动化都要减几千人。

　　海信把制造看的很重。现在有些争论，我们不参与，但有些争论我们是不同意的，如果对中国制造业前景看不清楚，不认可或者弱化的话，不仅是对企业的损失甚至对整个国家都是巨大的损失。

　　管理篇：

　　股权激励是中长期激励的最好方式

　　《21世纪》：海信的股权激励做的很好。这个和联想、万科近期推进的“合伙人”制度有哪些异同?

　　周厚健：万科的合伙人制度我不是太清楚，我认为股权激励是中长期激励的最好方式。最好之处在于，企业干的好，他本人收益也好;企业干的差他本人损失也大。我个人认为比财务投资人的好处就在于，在公司之外的投资起不到这个作用，这也是为什么海信除了集团之外都施行了股权激励的原因。集团是国有独资企业，有一些历史上的原因没有改制，我们在集团之外做股权激励，目的就是让这部分股权永远留在岗位上，这部分股权你在这个岗位就有所有权、收益权，但没有支配权，你不可以转让、抵押，不管调离、免职还是退休都不能带走。但到目前为止像海信这样做的还是比较少。

　　《21世纪》：如果这个岗位上的人退休股权就要卖出?

　　周厚健：对，按照期末净资产卖给新岗位上的人。我退休的话我的股权也不能带走。收益就是每年的分红和净资产的增值。

　　大概在三四个月前国务院国资委让我们给国资委一百多个央企去做了一个报告。这表明他们认可你这个激励方式。国资委也考虑借鉴和推广这种股权激励方式，我们毫无保留的把这一套办法的关键之处都讲了。

　　《21世纪》：这套办法怎么拿捏的既能让国资委满意又能调动员工的积极性?

　　周厚健：一般来讲，我们的股权激励在30%-50%之间，从海信控股到下面我们一般都是这个比例。太小没意义，对员工激励的范围不够，太大也不行，太分散，决策可能就比较麻烦。他的意义就在这里，股东们知道事也能表决事也接受这个收益，为什么现在分公司老总们压力比较大，就是公司骨干贷着款，甚至借亲戚的钱投进来，你不能赔，赔了心情不痛快，工作上也能表现出来。至于国资委满不满意，关键是增不增值，股东投资都要增值，国资委也是股东，增值了国资委就会满意，不增值就不满意。股东性质是一样的。

　　领导力篇：

　　“我是一个爱憎分明的人”

　　《21世纪》：你的领导风格是什么?你最重视的管理要素是什么?有人说你的风格是“中庸”你认可吗?

　　周厚健：中庸是一种能力、一种水平，我哪有这种水平?!外面的传说很不准确。我总结的话是爱憎分明。诚实、正直是我非常看重的东西，我从来不会当讲的不讲，不管是表扬还是批评;不当讲的一定可以永远不讲。

　　管理要素中，人是第一位的，不管任何组织，人是第一位。当然你要明确目标，没有目标就没有组织，在组织建立起来后人就是第一位的，再往下讲，是选人和激励人是最重要的。

　　《21世纪》：选择接班人的标准是什么?

　　周厚健：第一要有很好的逻辑，第二要有很好的管理性格，第三要有凝聚力，第四有很好的专业背景。

　　第一个里面就包含很强的学习的能力，一些新事物的判断需要知识，没有知识的支持根本判断不了;第二个他要懂得什么时候决策、如何判罚怎样来判罚，同时我们干部管理应该有很好的民主过程，而不是你敢拍板就干的过程，要经过一个让大家能够讲话能把不同意见讲出来的过程，能够吸收更多的人和更聪明人的意见，你再来决策，这个就是很好的管理性格;第三个是你如果没有凝聚力，你就无法带领团队实现目标，这是管理者最重要的能力;相对来讲专业可以弱一点。

　　《21世纪》：那你有没有退休的打算?

　　《21世纪》：但从外界看，你是海信的灵魂人物。周厚健：按照青岛市对干部的要求，我到年龄绝不恋栈。海信董事会章程的规定是最多不准干过65岁，至于我也可能不到65岁就退下来。恋栈有两种人，一种是没有自知之明的人，一种是能力很棒的人，我这两种人都不是。

　　周厚健：我不这样认为，也不同意这种说法，海信没有灵魂人物。

　　我的影响是选人、带人的过程有影响，实际上海信是一帮有共同理想的人聚在一起做一件事，我们这些人都是慢慢打出来的，没有明显的差距。海信没有一个脑袋很大的人来拍板，那样做可能效率很高，但坏处是出现错误概率的可能性也很大，所谓成也萧何败萧何。